Digitalisering – del 2 – Den bortglömda dimensionen

När man talar om digitalisering tar vi ofta till det papperslösa samhället, scanning etc, dvs digitalisering av papper, automatisering av processer och flöden. Självklart kommer det att hända mycket där, det har det gjort i många år nu, men det som framförallt kommer att ställa stora krav, inte bara på ekonomiavdelningen utan överhuvudtaget hos företag framöver är hur vi ska möta den digitala generationen.

De som växer upp idag och som ska ut i arbetslivet om några år fungerar på helt andra sätt än vi som har jobbat ett tag. Vi som har varit med sen 70-talet har fått vara med om en fantastisk resa med i stort sett hela datoriseringen. Vem kunde drömma för 30 år sedan att i stort sett alla, från barn till pensionärer skulle ha en pryl som iPhonen i vilken vi kan sköta vår privatekonomi, ta bilder, lyssna på musik, navigera mm. Ren science fiction. Det enda vi kan vara säkra på är att denna utveckling kommer att fortsätta och accelerera. Vi har bara sett början. Digitalisering är något som kommer att förändra allt. Internet of things finns knappt ännu men alla pratar om det och vi måste förbereda oss för det. Man börjar också prata om AI-bots dvs en ”robot” som genomför standardiserade arbetsuppgifter baserat på någon form av enklare indata, som text, ljud, knapptryckning eller dylikt.

När det då gäller ekonomiavdelningen kommer många processer att digitaliseras/automatiseras men utmaningen är hur vi ska attrahera nya medarbetare som är digitala sedan födseln och som är otroligt snabba på att bedöma, fatta beslut och agera. Hur kul kommer de att tycka det är att sitta på en arbetsplats och jobba med transaktioner i ett affärssystem? Hur intresserade kommer de att vara av att gå till en arbetsplats när man är van vid att umgås, köpa saker, betala räkningar etc över nätet?

Näe – jag tror att vi måste ändra hela synen på hur vi jobbar på en ekonomiavdelning, när vi jobbar och var vi jobbar. Det är de stora utmaningarna.

Per Sundbom, VD och grundare på Sundbom & Partners

Alla pratar idag om digitalisering. Det finns hur många blogginlägg, artiklar, konferenser mm som helst men vad menar man egentligen? Googlar man på ordet och kikar i Wikipedia får man förklaringen ”Digitalisering är en delprocess i ett större teknologiskt förlopp som syftar på förändring kopplad till tillämpning av digital teknik i alla aspekter av det mänskliga samhället”. Que??

Sundbom & Partners jobbar i gränslandet mellan ekonomi och system och där har man i många år faktiskt jobbat med nån sorts digitalisering länge, även om man inte kallat det för just digitalisering. Redan på 90-talet pratade man om EDI mm. Man pratade också om BPR – Business Process Re-engineering där man rent teoretiskt såg stora möjligheter i att använda modern teknik för att effektivisera administrativa processer, ex leverantörers möjlighet att bevaka sina kunders beställningspunkter, leverera utan beställning och med automatik skapa faktura/betalning hos sina kunder.

Problemet är att vi inte riktigt nått dit ännu, 20 år senare…vi har gjort fakturan digital, oftast i form av en pdf, men det skickas förvånansvärt många pappersfakturor fortfarande som sedan scannas in. Men hur många lösningar har digitaliserats fullt ut?

En av anledningarna, tror jag, är att affärssystemleverantörerna inte har förmågan att enas om standarder och kan inte samarbeta över processgränserna. Hur skulle det se ut om värsta konkurrenterna skulle ”sy ihop” sina system så att man kunde skicka elektroniska flöden från och till varandras system?

Frågan är om vi kan komma dit överhuvudtaget.

Per Sundbom, VD och grundare på Sundbom & Partners

Hur kan jag nå min budget?
Vi pratade tidigare i bloggen om att styra de affärsmässiga besluten för att nå målen.
För mig betyder det att man först måste veta vilka verksamhetsmässiga mål man vill nå, därefter fundera ut hur man ska nå dessa mål.
Och sedan skapa en bild över vad den måluppfyllelsen betyder i ekonomiska termer som omsättning, resultat, marginal mm (finansiell budget).

Det viktiga är att förstå att de ekonomiska resultaten, eller ”finansiell budget” bara är en matematisk formel som baserar sig på de aktiviteter som måste göras för att nå de mål man satt upp.
Betyder inte detta att budgeten egentligen är ett antal verksamhetsmässiga mål?
Ja, vi tar den diskussionen i kommentarsfältet nedan… och i nästa blogginlägg!

Med vänlig hälsning
Orvar Lindbäck
Vice VD, Affärsutveckling

Hur ska jag använda en budget?

Det kanske har framgått av tidigare blogginlägg att jag är lite kritisk mot budgetering. Det är jag förvånansvärt nog inte, men jag har åsikter om hur man budgeterar och vad budgeten används till.

Det som idag kallas budget, dvs en prognos över framtida ekonomiska händelser, är just det – inget mer. De framtida ekonomiska händelserna beror inte på hur man budgeterar, utan på vilka affärsmässiga beslut som tas vid varje enskilt tillfälle.

Och det är styrningen av de affärsmässiga besluten som är enda möjligheten till att nå de ekonomiska målen. Vad betyder det i ett budgeteringssammanhang? – det diskuterar jag i nästa inlägg…

Med vänlig hälsning
Orvar Lindbäck
Vice VD, Affärsutveckling

Vad ska vi med budgeten till?

I förra inlägget tog jag upp frågan vad som är tänkt med en budget.

Enligt Wikipedia är en budget en prognos över framtida ekonomiska händelser.

Utöver detta generella begrepp står att läsa att budgeten dessutom ett viktigt verktyg i arbetet att styra företagets ekonomi, det vill säga att stämma av verkligt ekonomiskt utfall med det planerade utfallet och därifrån fatta relevanta beslut. Man kan då få större kontroll över hur man ska göra inköp, anställa personal, fördela de ekonomiska resurserna med mera.

Jag menar att denna fördjupade förklaring är reaktivt och bakåtsträvande och att en budget är ingenting man styr företagets ekonomi med. Däremot håller jag med om det första stycket, att en budget är en prognos över framtida ekonomiska händelser.

Men hur man sedan använder budgeten är en annan sak – vilken jag tar upp i nästa inlägg.

Orvar Lindbäck
Ansvarig Tjänsteutbud
Sundbom & Partners AB

Inga problem, jag har utrymme i budgeten!

Ett bevingat ord som jag minns att en tidigare kollega från det ”rika” affärsområdet sa vid en diskussion om någon onödig kostnad. Och här kommer själva kvintessensen av min kritik mot den traditionella budgeten; Den är inte ett styrinstrument!

Istället har budgeten antingen blivit ett underlag för bortförklaring, ett intäktstak, ett hål att fylla eller nåt annat som budgeten ursprungligen inte var tänkt för.

Förresten – vad är budgeten i ett konsultföretag egentligen tänkt för? Det ska jag skriva lite om nästa inlägg om några dagar.

Orvar Lindbäck
Ansvarig Tjänsteutbud
Sundbom & Partners AB

Att uppgradera ett affärssystem är, för lite större verksamheter, ofta ett omfattande och dyrt projekt. Många uppgraderar ofta för att systemleverantören slutar supportera befintlig version. Det är sällan speciellt mycket på varför man uppgraderar och vad man vill få ut av uppgraderingen.

Men uppgraderingen kan också vara en synnerligen bra möjlighet till att förbättra sitt system och effektivisera sina processer. Kanske har företaget förändrats avsevärt sedan förra uppgraderingen eller sedan man upphandlade systemet.

Vi på Sundbom & Partners brukar tala om Re-analys, vilket innebär att man gör en mindre repris av det man gjorde, eller borde ha gjort, i samband med att man bytte system. Man går igenom ekonomimodell, organisation, processer, rapportbehov etc

Vi, som affärssystemsoberoende konsulter, har ett standardiserat arbetssätt vid Re-analys där vi tillsammans med kunden tar fram ett önskvärt läge som man vill uppnå efter uppgraderingen. Ibland kan denna analys faktiskt även resultera i att man kommer fram till att man inte ska uppgradera. Man kanske har behov av ett helt annat system. Då blir det ett upphandlingsprojekt istället.

Ofta tar vi rollen som kundens projektledare i det senare skedet då själva uppgraderingen eller implementationen genomförs.

På det sättet har vi hjälpt många företag att genomföra affärssystemsprojekt på bästa sätt. Det är svårt för ett företag att driva dessa projekt själva eftersom det är något man gör så sällan. Att anlita någon utifrån som har detta som profession är därför alltid att rekommendera, även om det är förknippat med extra kostnader. Det brukar alltid vara billigare än ett försenat eller misslyckat projekt.

Orvar Lindbäck
Verksamhetskonsult och Vice VD på Sundbom & Partners

Resursplanering är för många tjänsteföretag något affärskritiskt. Ändå är det relativt få som verkligen arbetar med detta på ett effektivt sätt. Den egenutvecklade Excelmodellen är fortfarande den mest etablerade lösningen ute i verklighetens landskap. För industrin har produktionsplanering varit en självklarhet i alla tider, med omfattande planeringsprocesser och systemstöd. Det anses vara ett kritiskt och absolut nödvändigt konkurrensmedel.

Men varför är det inte så inom tjänsteproducerande bolag?

Konsultbolag brukar prata om beläggningsplanering, bemanningsbolag om bemannings- planering. Allt är egentligen samma sak – resursplanering.

Man vill helt enkelt ha kontroll över resursernas beläggning – vad de ska arbeta med, vad ska de inte arbeta med, vem har för lite att göra och vem har för mycket att sysselsätta sig med?

Handen på hjärtat, hur många har egentligen fullständig kontroll över detta på en bolagsövergripande nivå? Vi skulle vilja dra det så långt som att det kanske rör sig om någon enstaka procent av landets konsultbolag som faktiskt har kommit så långt. Alla vill ha den kontrollen, men nästan ingen har tagit sig dit.

Att tidrapportera sin framtid

Tidrapportering avseende nedlagd tid är en självklarhet då den ligger till grund för faktureringen. Utan fakturering stannar verksamheten. Skulle man ifrågasätta detta faktum skulle man säkerligen betraktas som bättre lämpad att bedriva ideell affärsverksamhet.

Samma strikta syn har man dock ofta inte när det gäller att rapportera sin tänkta framtid. Det är dessvärre något som ständigt får stå åt sidan för andra saker i vår stressade tillvaro.

Det krävs att ledningen tänker nytt och vågar visa tydlighet kring hur personal registrerar sin tid. Det borde vara självklart att det ska gälla både dåtid och framtid.

I nästa blogginlägg går vi in på konkreta tips för hur man angriper denna svårlösta utmaning.

Mattias Gustafsson
Konsultchef och Produktansvarig
Sundbom & Partners AB

I förra blogginlägget startade vi en diskussion kring utmaningen att uppnå en effektiv resursplanering i ett tjänsteföretag. Vi har genom åren genomfört ett stort antal projekt inom detta område och har bland annat kommit fram till följande framgångsfaktorer:

1. Ambitionsnivån
   Vissa företag drabbas av utmattningssymtom av sin resursplaneringsprocess. En alltför detaljerad planeringsnivå får ofta den motsatta effekten, att resurser ständigt behöver planeras om för att spegla den omvärld som ständigt förändras. De företag som lyckas bäst är de som lägger ambitionsnivån på en mer övergripande nivå.
2. All tid ska planeras
   Resursplanering tenderar ofta att enbart beröra externa produktionsprojekt, dvs. uppdrag där vi kan fakturera tiden. Minst lika viktigt är att få en överblick över människors engagemang i interna projekt samt annan planerad frånvaro. Sker ingen aktiv planering kopplad till de olika tidstyperna är det omöjligt att upptäcka trånga sektorer, framtida rekryteringsbehov eller planerad frånvaro.
3. Förankring av planeringsprocessen
   Vem ska planera och hur ofta? Ibland passar det bättre om medarbetaren planerar sin egen tid, i andra fall kan ansvaret ligga hos chefen eller hos någon central koordinator. Ofta handlar det om rent företagskulturella frågor. Oavsett var ansvaret landar är det många företag som inte förankrar planeringsprocessen ordentligt i organisationen eller följer upp att den faktiskt efterlevs. Man måste ha en ledning som vågar och har förmågan att peka med hela handen.
4. Alltför komplexa verktyg
   Mjukvarubranschen har en tendens att maximera funktionaliteten i sina tillämpningar för att uppnå konkurrensfördelar. Det handlar om att bräcka varandra i jakten på kunder. Nackdelen för kunden blir ofta komplexa applikationer som knappt går att använda och som inte nyttjas till fullo för att tillmötesgå den egna verksamhetens behov. För att lyckas behöver verktygen vara enkla och pedagogiska så att viljan att underhålla planeringen hålls vid liv.
5. Felaktigt upphandlingsfokus
   Har man nu kommit så långt så att man beslutat sig för att investera i ett resursplaneringsverktyg blir det ofta fel fokus i samband med upphandling. Man tenderar att lyssna på de fåtal procent av medarbetarna som har de mest komplexa behoven och det får styra val av verktyg. Konsekvensen av detta blir att den absoluta majoriteten av medarbetarna tvingas att arbeta i ett verktyg som helt enkelt är för mycket och gör vad de kan för att undvika verktyget, alltså ingen planering.

Tar man ovanstående punkter i beaktande har man mycket större möjlighet att lyckas med sin resursplanering. Förankra processen ordentligt i organisationen och inför den stegvis.

Nästa vecka går vi igenom vad som behöver göras efter ett systeminförande för att reusrplaneringen ska kunna underhållas på sikt.

Mattias Gustafsson
Konsultchef och Produktansvarig
Sundbom & Partners AB

Förra veckan gav vi konkreta tips på vad man bör tänka på vid införandet av resursplanering i ett tjänsteföretag. Detta inlägg fokuserar på vad man bör göra för att få det att fungera över tid. Resursplanering har nämligen en tendens till att prioriteras ner och till slut helt rinna ut i sanden.

1. Stegvis införande
   När man börjar arbeta aktivt med resursplanering i en organisation är det viktigt att det blir rätt och att ambitionsnivån hamnar på en hanterbar nivå, precis som vi skrev i förra inlägget. Vår erfarenhet visar att ett stegvis införande är att föredra jämfört med en ”Big Bang”. En hängiven och krävande enhet inom organisationen som går i bräschen och som sedan blir ambassadörer för det fortsatta införandet är ovärderligt, speciellt om planeringen kanske medför ett nytt företagskulturellt inslag.
2. Best Practice
   Mot bakgrund av det stegvisa införandet skapar man ett ”Best Practice” som ska gälla för den övriga organisationens införande. Detta ska stödja de interna processerna, företagskulturen och den nödvändiga uppföljningen på ett optimalt sätt.
3. Aktiv uppföljning
   För att resursplaneringen ska fungera över tid är det viktigt att det ställs krav på resultatet av planeringen. Planeringen ska inte ha ett egensyfte utan den ska fungera som ett underlag för olika former av beslut. Riktigt infört kan resursplanering ge ovärderlig input till kompetensutveckling, rekrytering, omprioriteringar, optimeringar och, till och med, avvecklingar. Frågor som kan besvaras med hjälp av planeringen är t ex vad vi tjänar pengar på framöver, var har vi underbeläggning/överbeläggning, vilka enheter är mest/minst lönsamma, hur ser framtida cashflow ut mm. Utan aktiv uppföljning har många svårt att se nyttan med resursplanering och då kommer underhållet av planeringen att fallera över tid.
4. Integrationer till andra system
   Efter själva införandet brukar de flesta fundera över vilka andra källor som kan ”föda” systemet med information. Exempelvis finns historik i form att tidrapportering i affärssystemet och framtida uppdrag/projekt finns ofta i ett CRM-system. Själva planeringen ska kanske också uppdatera ett prognosverktyg. Detta leder då till olika former av integrationer till dessa system.
5. Ständig förbättring
   Denna punkt torde vara självklar men kan inte nog poängteras som en av de viktigaste. Resursplaneringen och de verktyg som finns erbjuder mycket stora möjligheter till förbättringar och effektiviseringar. Ett konsultbolags resursplanering är lika viktig som ett industriföretags produktionsplanering. Det är för många en kulturförändring att genomföra planering på ett professionellt sätt och det gäller att genomföra det successivt vilket innebär att det alltid finns utrymme för förbättringar. Ha därför en mindre kärntrupp som hela tiden bevakar att planeringen underhålls och som också ansvarar för att uppnå ständig förbättring.

Följer ni råden från denna bloggserie är vi övertygade om att ni kommer att kunna jobba med resursplanering på ett mer effektivt och lönsamt sätt.

Mattias Gustafsson
Konsultchef och Produktansvarig
Sundbom & Partners AB